聲明:本文來(lái)自于微信公眾號(hào) 快刀財(cái)經(jīng)（ID:kuaidaocaijing），作者:Gawaine，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。

2015年，有一家不起眼的炒飯店在杭州開(kāi)業(yè)了，門頭上印著一個(gè)赤裸上身的猛男;

2017年，20元一份的炒飯就賣出去了4700000多單，跨入加盟，門店開(kāi)到了100家;

2018年，炒飯銷額破億，門店超200家;

2019年，拿到青松基金近千萬(wàn)元A輪投資。

這家店的老板打包好一份剛出鍋的炒飯，去見(jiàn)青松基金的投資人，拿下了近千萬(wàn)的A輪融資。也是國(guó)內(nèi)炒飯生意的第一筆融資，名字叫做“猛男的炒飯”。

根據(jù)《2019-2020中國(guó)餐飲經(jīng)營(yíng)參數(shù)藍(lán)皮書(shū)》數(shù)據(jù)顯示，倒閉餐飲門店的平均存活時(shí)間僅為456天，小吃快餐類甚至只有414天，餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可見(jiàn)一斑。

但就在大環(huán)境不容樂(lè)觀的情況下，一年內(nèi)先后完成了千萬(wàn)融資、品牌升級(jí)、門店拓展、出海開(kāi)店等大動(dòng)作……除了請(qǐng)肌肉猛男赤膊走秀，這家炒飯店具體哪里猛?

01

先趕上紅利

小品牌的快速生長(zhǎng)往往都離不開(kāi)行業(yè)本身的紅利。

炒飯的特點(diǎn)很容易總結(jié):

普適性強(qiáng)，目標(biāo)群體大。

技術(shù)門檻不高，易于變換，滿足顧客不同的口味需求。

口味穩(wěn)定性強(qiáng)，食材依賴度低，容易批量復(fù)制。

不必即食，適合外賣打包。

市場(chǎng)處于有品類無(wú)品牌的階段。

前三點(diǎn)是產(chǎn)品的固有特性，后兩點(diǎn)則跟當(dāng)時(shí)的餐飲消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)大背景密切相關(guān)。

2015年，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場(chǎng)的規(guī)模一舉漲到了457.8億元，較前一年直接翻了三倍，2016年，又翻了三倍，1524億元。

數(shù)倍的膨脹速度，毫無(wú)疑問(wèn)的外賣紅利期。BAT們輪流注資外賣市場(chǎng)，各路資金都聚集在外賣平臺(tái)上瘋狂砸補(bǔ)貼。

彼時(shí)的美團(tuán)外賣和餓了么正在進(jìn)行補(bǔ)貼大戰(zhàn)。以美團(tuán)為例，每餐的補(bǔ)貼17元，人均20上下元的炒飯，幾乎等同吃霸王餐。消費(fèi)者的決策成本史無(wú)前例的低。

餐量超負(fù)荷，騎手壓根不夠用，只要商戶同時(shí)接入好幾個(gè)平臺(tái)，就能得到各自的物料支持，餓了么也會(huì)為美團(tuán)商戶開(kāi)放配送服務(wù)。所以點(diǎn)了美團(tuán)外賣卻由餓了么騎手送來(lái)的情況，在那個(gè)時(shí)候很常見(jiàn)。

運(yùn)力緊張導(dǎo)致配送速度居高不下，出餐迅速，口味大眾的炒飯，最容易成為食客的飽腹首選。

第一天開(kāi)業(yè)的炒飯店，在高補(bǔ)貼的客單價(jià)下面，還能保持每日過(guò)萬(wàn)的銀行流水，且僅僅只是來(lái)自線上外賣。

與此同時(shí)，隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者尤其是年輕人在做出購(gòu)買決策時(shí)，開(kāi)始更多地考慮品牌，它可能稍貴，但更值得信任。然而，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一個(gè)具有明顯競(jìng)爭(zhēng)力或規(guī)模化優(yōu)勢(shì)的炒飯品牌，市場(chǎng)空白是品牌最好的機(jī)會(huì)。

一個(gè)創(chuàng)造決策認(rèn)知的機(jī)會(huì)，當(dāng)我想吃炒飯的時(shí)候，心里就會(huì)想起來(lái)的某個(gè)品牌。

煮飯的速度都跟不上訂單的速度，第一批炒飯店的崛起，享盡了外賣風(fēng)口期的紅利。

但絕大多數(shù)的店鋪隨著行業(yè)的洗牌走向倒閉，只有少數(shù)品牌成長(zhǎng)至今。

02

還很會(huì)營(yíng)銷

當(dāng)?shù)谝淮慰吹健懊湍小钡钠放芁OGO時(shí)，如果不看名字，或許大部分人都會(huì)認(rèn)為，這更像是一家健身房的門頭。

用肌肉男做炒飯品牌的LOGO，創(chuàng)始人劉飛認(rèn)為這更能吸引品牌目標(biāo)客群的眼球。畢竟在年輕人的消費(fèi)觀念中里，越有噱頭的東西越是忍不住想嘗試。

創(chuàng)始人劉飛在其大學(xué)畢業(yè)后的第一次創(chuàng)業(yè)，切入的方向是籃球機(jī)。在公開(kāi)的采訪資料中，劉飛表示推廣籃球機(jī)這件事教會(huì)了他三件事:

“第一，要找準(zhǔn)你的目標(biāo)客群和消費(fèi)場(chǎng)景。在短暫碰壁后，我瞄準(zhǔn)了商場(chǎng)做了資源置換，獲客問(wèn)題解決了;

第二，精準(zhǔn)核算投入產(chǎn)出比。籃球機(jī)最大的成本是故障率高產(chǎn)生的額外成本，這一塊很難解決，所以不是一個(gè)良性生意;

第三，要思考產(chǎn)品的“延續(xù)興趣”價(jià)值。這關(guān)乎消費(fèi)的頻率，籃球機(jī)幾乎不可能產(chǎn)生附加值，玩幾次后，用戶興趣很容易喪失。”

研究場(chǎng)景，精準(zhǔn)獲客，然后提高產(chǎn)品的體驗(yàn)度，做好成本把控，然后鍛造良性生態(tài)鏈。

“還有一點(diǎn)，要打造出品牌認(rèn)知。”

于是，店鋪從品牌IP到軟裝設(shè)計(jì)，全都在圍繞“猛男”的概念做聚焦。

將七款熱銷的炒飯產(chǎn)品擬人化，設(shè)計(jì)七個(gè)對(duì)應(yīng)的猛男形象。人物形象的設(shè)計(jì)圍繞產(chǎn)品口味展開(kāi)，包括產(chǎn)品名、色彩、調(diào)性等，并配以不同的故事和文案，結(jié)合外賣包裝、營(yíng)銷活動(dòng)，在消費(fèi)者強(qiáng)化“猛男”IP。

以每年至少五到六次的大型主題活動(dòng)，推動(dòng)著包裝袋餐墊的主題更新，加以節(jié)奏合適的小型活動(dòng)，側(cè)重給予消費(fèi)者優(yōu)惠與提升品牌曝光。

除了節(jié)日活動(dòng)之外，其還將傳統(tǒng)的二十四節(jié)氣做成海報(bào)配合促銷活動(dòng)進(jìn)行投放，即使是節(jié)假日間隔時(shí)間較長(zhǎng)，也保持了品牌在消費(fèi)者視野內(nèi)的曝光頻率。

簡(jiǎn)餐連鎖界里，最受益于營(yíng)銷活動(dòng)的大概是肯德基。“瘋狂星期四”文學(xué)無(wú)孔不入，至于大家一到周四，看到長(zhǎng)文都會(huì)先習(xí)慣性拉到結(jié)尾，看看是不是偽裝起來(lái)的瘋四文學(xué)。

在微博上，#肯德基瘋狂星期四文學(xué)#等話題，長(zhǎng)期在每個(gè)周四都能沖上熱搜，閱讀量超20億。B站上，關(guān)于瘋狂星期四話題播放量最高的視頻超130萬(wàn)。

和消費(fèi)者緊密綁定的共創(chuàng)活動(dòng)，是近年來(lái)最為流行的營(yíng)銷方式。

茶飲圈最近也開(kāi)始玩起了“小票文學(xué)”，一個(gè)被稱為“芋泥復(fù)仇計(jì)劃”的梗，大量出現(xiàn)在各個(gè)茶飲店的外賣小票上。

“猛男”所采取的營(yíng)銷手段，形式上大多也是消費(fèi)者共創(chuàng)。在其眾多營(yíng)銷活動(dòng)中，最經(jīng)典的案例，就是每年都舉辦一次的“猛男下半身涂鴉大賽”。

以猛男形象的LOGO為切入點(diǎn)，將LOGO下半部分的空白作為發(fā)揮點(diǎn)，向消費(fèi)者提供了一個(gè)類似“半命題作文”的共創(chuàng)活動(dòng)。

涂鴉大賽采用餐墊作畫(huà)的形式，通過(guò)外賣與堂食發(fā)放餐墊，用戶在餐墊上作畫(huà)后拍照上傳，就能參賽。

為了正經(jīng)選出個(gè)冠軍，猛男團(tuán)隊(duì)還搭建了相應(yīng)投票通道，并組建出一個(gè)專家評(píng)審團(tuán)，其中不乏紅點(diǎn)獎(jiǎng)設(shè)計(jì)大咖，前阿里巴巴高管等頭銜評(píng)委。

以投票通道為引流，猛男的炒飯官微還順帶圈了一大波粉，一個(gè)月外賣單量上漲22.73%，銷售額上升了24.32%。

03

及時(shí)做轉(zhuǎn)型

在初創(chuàng)時(shí)期趕上O2O風(fēng)口的品牌，在17至19年基本都經(jīng)歷了快速成長(zhǎng)的藍(lán)海期，但隨著平臺(tái)紅利的消失，入局者的增加以及環(huán)境的變數(shù)，品牌們開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展瓶頸。2020年口罩開(kāi)始之后，絕大多數(shù)餐飲都遭到了重創(chuàng)，關(guān)門閉店的不計(jì)其數(shù)，即使有老本支撐的品牌，也得砍掉門店縮減開(kāi)支。“猛男”之前作為品牌差異點(diǎn)而保留下來(lái)的“重廚師”模式，反倒開(kāi)始成為品牌發(fā)展的桎梏。

“鍋氣”是很大的賣點(diǎn)，最好的就餐方式是來(lái)店里現(xiàn)吃并體驗(yàn)“鍋氣”。但堂食的不景氣使得門店的線上外賣長(zhǎng)期處于滿負(fù)狀態(tài)，把一個(gè)重體驗(yàn)感的店做成了外賣為主的店，自然喪失了最大的亮點(diǎn)。且外賣靠流量取勝的發(fā)展模式要求后廚必須快速出單，依賴人工炒制的“鍋氣”便開(kāi)始跟不上速度。

且對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，過(guò)于豐富的SKU會(huì)導(dǎo)致食材成本居高不下。

“猛男”的不同炒飯之間食材重合度很小，一份川香麻辣炒飯，配料有8種，泡椒、豆芽、牛毛肚等，種類繁雜且不能與其他炒飯通用。就算某個(gè)口味的炒飯一天只賣幾份，也必須每天都得準(zhǔn)備，賣不完則直接浪費(fèi)，基本上成本倒掛。同時(shí)因?yàn)榧用松潭际亲再?gòu)大米和廚房設(shè)備，不同的米，不同的蒸飯?jiān)O(shè)備，甚至不同的水源、米飯的品質(zhì)統(tǒng)一，最后導(dǎo)致炒飯成品的差異。這些問(wèn)題在2020年的艱難時(shí)期變得越來(lái)越尖銳，“猛男”開(kāi)始轉(zhuǎn)型。

消費(fèi)降級(jí)，剛需第一。

次年，這碗炒飯的品牌定位隨之改變。

由之前的“中國(guó)高品質(zhì)炒飯創(chuàng)導(dǎo)者”改成了“干凈，實(shí)惠，吃猛男” 。換掉價(jià)高品多的菜單，去掉了龍蝦炒飯等貴價(jià)產(chǎn)品，降價(jià)了一半。

同時(shí)根據(jù)食材備庫(kù)成本、制作難度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、顧客每月復(fù)購(gòu)率，將原本的22款炒飯，壓縮到14款。重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品配方，把口味的區(qū)別放在澆頭上，使得不同口味之間的食材可以互用，備貨食材集中了，損耗也跟著明顯降低。

為此“猛男”自制研發(fā)了“菜醬合一”的炒飯專用料理包，通過(guò)低溫冷鏈將料包配送到全國(guó)直營(yíng)店和加盟門店。

出餐時(shí)，只需將料理包提前加熱再與米飯混合炒制即可，省去了配菜抓菜炒菜的時(shí)間，既能保證口味穩(wěn)定，又能在解決低效的同時(shí)，留住“鍋氣”。

從接單、傳單、配菜、制作、出餐到打包，只需50秒搞定。這個(gè)效率，讓“猛男”能達(dá)到平均高峰出餐584單的速度。

故此雖然價(jià)格低了，營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有下降，復(fù)購(gòu)率還得到了提高，其單店的日營(yíng)業(yè)額最高突破了15000元，復(fù)購(gòu)率保持在30%以上。

降本增效，如今“猛男”的大部分加盟店，都是在此基礎(chǔ)上開(kāi)辟出的新店型，即不做堂食的極速外賣店。平臺(tái)上只做外賣不做堂食的商家多如牛毛，巷子里租個(gè)廚房就開(kāi)搞的炒飯攤和品牌<愛(ài)尬聊_尬聊百科>的極速外賣店，吃進(jìn)嘴里的東西，消費(fèi)者都精明得很。

且相對(duì)于原本“堂食+外賣”的品牌旗艦店模式，外賣極速店的運(yùn)營(yíng)難度更低，房租、人不固定投入可以減少ー大半，營(yíng)收卻能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的70%-80%。

在混雜的外賣紅利期以品牌優(yōu)勢(shì)突圍，在紅利消退的消費(fèi)降級(jí)期及時(shí)轉(zhuǎn)型，一碗炒飯，展現(xiàn)了最普通不過(guò)的美食品類，在4.6萬(wàn)億的餐飲大盤(pán)里的連鎖想象。