我們應(yīng)該如何應(yīng)對今后的市場環(huán)境?

走過2023年，當(dāng)高速增長成為過去，我們應(yīng)該如何應(yīng)對今后的市場環(huán)境。這可能是年末出新之際，行業(yè)里大家思考最多的問題。

2023年，我國人口自然增長率-1.48‰，GDP初步核算比上年增長5.2%。從數(shù)據(jù)上看，我們的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)從高速增長的快車道，駛向平穩(wěn)增長的新常態(tài)。

這是一個從“大時代”向“小時代”轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時期。

所謂大時代，即市場高速增長的時代，這個時代以商品的大規(guī)模、無差別制造和大規(guī)模無差別營銷為特點。這個時期的企業(yè)不擔(dān)心商品的銷量，他們只需要盡可能地打磨好產(chǎn)品，然后通過營銷將這款產(chǎn)品賣給更多的人。對于這個時代的企業(yè)而言，一款產(chǎn)品是可以覆蓋所有人的。區(qū)別只在于，他們的市場從一個城市走向另一個城市，再從城市滲透到鄉(xiāng)村，所以企業(yè)永遠在尋找新的增量。

但問題在于，增長是不可能永遠持續(xù)的，隨著市場進入低速增長的“小時代”，企業(yè)再試圖依靠把市場做大去尋找增長已經(jīng)不再現(xiàn)實。所以在新的市場環(huán)境下，未來企業(yè)需要在存量市場上尋求更大的增長。

做一個簡單的比喻，如果一畝地能產(chǎn)出500公斤糧食，增加總產(chǎn)量最好的方法就是不斷擴大耕地。但耕地總有耗盡的時候，這時增長就需要畝產(chǎn)量的增加。

這其中的關(guān)鍵，自然就是精耕細作，而精耕細作的關(guān)鍵，則是將“大市場”細分成無數(shù)個“小市場”。

之前，企業(yè)依靠一款產(chǎn)品打天下，而現(xiàn)在隨著個性化的發(fā)展，針對不同的客戶群體，定制不同的產(chǎn)品已經(jīng)成為一種剛性需求。而這個顆粒度，還在不斷細分。

Shein的成功就是這種個性化定制的極致代表，目前，Shein平臺上擁有超17萬個SKU，許多SKU可能最終只服務(wù)幾萬甚至幾千人的小市場。但Shein正是依靠將這些小市場經(jīng)營到極致，才促成了如今年收入超300億美元的商業(yè)帝國。

未來，越來越多企業(yè)需要在這樣的“小場景”中去尋找機會。這是從大時代，進入小時代的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。

1.小時代與微循環(huán)

2024年1月17日，在億歐舉辦的WIM2023創(chuàng)新者年會上，天潤融通創(chuàng)始人、CEO吳強發(fā)表了“小時代，微循環(huán)”的主題演講，總結(jié)并提出了未來企業(yè)經(jīng)營的新方向——做好微循環(huán)。

▲天潤融通創(chuàng)始人、CEO吳強在億歐2023創(chuàng)新者年會

所謂“小時代”，其實是對應(yīng)之前高速增長的“大時代”。

在中國過去40年的經(jīng)濟發(fā)展中，中國GDP從1978年的0.37萬億，增長到2022年的121.02萬億，增長了326.08倍。

這個過程中，無數(shù)產(chǎn)業(yè)從無到有，摩天大樓拔地而起，高速鐵路貫通南北。隨著這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國社會的面貌也發(fā)生了翻天覆地的變化。

具體到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在過去的二十多年里，以淘寶、京東為代表的電商平臺搭建了網(wǎng)絡(luò)購物的渠道;以支付寶、微信支付為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品解決了線上支付的問題;以順豐、三通一達為代表的快遞企業(yè)，解決了網(wǎng)絡(luò)購物的配送問題。

再往后，時間進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信為人與人的線上溝通編織了一個新的網(wǎng)絡(luò);美團和大眾點評打通了線上和線下最后的壁壘;滴滴、共享單車改變了人們的出行方式，再到抖音快手、以及優(yōu)愛騰這樣的視頻平臺，填補了人們線上娛樂活動的空白。

而回顧這一段時間，我們會發(fā)現(xiàn)，從淘寶到支付寶，從順豐到美團，從微信到抖音，他們在這段時間所構(gòu)建的，是整個數(shù)字經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施，是整個數(shù)字經(jīng)濟社會運轉(zhuǎn)的骨架。

但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，隨著大的基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善，新的平臺型機會已經(jīng)很難再出現(xiàn)了。我們能做的，更多是在這些大的“結(jié)構(gòu)縫隙”之間，尋找一些新的機會。

比如在微信這個巨無霸之后，市場仍然出現(xiàn)了如Soul、陌陌等細分產(chǎn)品。在京東和淘寶之后，拼多多仍然可以異軍突起。

具體到微觀市場，即使在服飾、美妝等非常成熟的消費市場，每年仍然可以涌現(xiàn)出數(shù)量可觀的新消費品牌。比如天貓數(shù)據(jù)顯示，2023年雙十一，就有420個新品牌拿下趨勢賽道的銷量第一。

通過這個對比，我們會發(fā)現(xiàn)，所謂大時代，是經(jīng)濟高速增長的時期，面臨的是平臺型的機會。如果將社會經(jīng)濟比作一棵大樹，那它就是樹的主干。而小時代，就是當(dāng)經(jīng)濟走過了主干之后進入枝葉，從大道進入小道，流速不可避免地下降。這個階段，市場的關(guān)注點也就從大場景變成了小場景和微創(chuàng)新。

而小場景，意味著更加個性化。從商業(yè)邏輯上講，它的核心是理解和滿足個性化的客戶需求，建立個性化的客戶體驗。

在大時代，我們對于產(chǎn)品的思考，是如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、通過規(guī)模化，實現(xiàn)大制造，然后借助大渠道，實現(xiàn)大推廣。這個時候，我們不會考慮南北方的消費差異，也不會理解甜粽子和咸粽子的水火不容。

但在小時代，這樣的邏輯已經(jīng)行不通了，當(dāng)社會消費水平的提高，消費者對于消費的品質(zhì)、細節(jié)的要求也會更多。所以小時代的競爭力，是建立在對“細分客戶群體偏好的感知”和對“蘊藏在對客戶細微體驗的把握”的基礎(chǔ)上的。

而這些，可能才是市場進入低速增長時代后，企業(yè)未來可以尋求增長的關(guān)鍵。

2.微循環(huán)與大機會

但很多人可能會對此保持懷疑，畢竟，“小場景”終究不是“大生意”。事實并非如此，因為“小場景”和“微循環(huán)”的本質(zhì)，并不是做好一個小場景的微循環(huán)，而是應(yīng)該將一個大場景，拆分成許多個小場景，然后在每一個小場景中做好一個場景的微循環(huán)。

然后，再將這每一個小的循環(huán)聯(lián)合在一起，最終積累起來形成一個大循環(huán)。一個更為形象的比喻是，一個成年人的血管長度，如果只算動脈和靜脈，大約在1萬公里左右。但如果算上毛細血管，長度可以達到7~10萬公里。長江主河道6300千米，流經(jīng)10個省份。但整個長江流域的面積卻達到180萬平方千米，占中國國土總面積的五分之一。

所以，其實“小場景”和“微循環(huán)”并不意味著小機會，它反而意味著比“大時代”更大的機會。

一個具體的例子是Shein。

如今，Shein已經(jīng)連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球購物類APP下載量第一，并且年收入超過了300億美元。

Shein的成功在國內(nèi)已經(jīng)被無數(shù)人復(fù)盤過，大家都說它的成功源自于中國強大的供應(yīng)鏈，但這只是一方面，因為中國的供應(yīng)鏈就擺在那里，如何真正充分利用好中國的供應(yīng)鏈，去精準(zhǔn)地匹配市場的需求，其實才是Shein成功的真正秘訣。

事實上，Shein的崛起是“微循環(huán)”的極致代表。Shein的SKU多到無法想象，真正將每一款產(chǎn)品做到了極致的個性化定制。

在Shein的商城，我們經(jīng)常會看到幾十個SKU只針對一個非常小的客戶群體，但Shein成功的秘密就在于，它可以將每一個這樣小的客戶群體，經(jīng)營到極致。而通過幾十、上百、甚至數(shù)萬個這樣的小群體，構(gòu)成了年收入超300億美元的巨大商業(yè)帝國。

即，Shein將無數(shù)個微循環(huán)做到極致，然后用大量小的微循環(huán)構(gòu)成一個巨大的群體，形成一個大循環(huán)。

Shein的這種模式和之前的商業(yè)模式完全不同，它對企業(yè)的客戶感知效率和感知速度都提出了極致的要求。

所以Shein其實有三套比較關(guān)鍵的系統(tǒng)。其中一套是數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)，它可以抓取各類大小服裝網(wǎng)站的產(chǎn)品來進行分析總結(jié)，最后得出當(dāng)前的流行色、流行風(fēng)格和價格變化。然后設(shè)計師就根據(jù)這些數(shù)據(jù)去組合設(shè)計元素，產(chǎn)出潮流服飾。

另外一套系統(tǒng)是算法推薦，即通過捕捉用戶動態(tài)、購買和瀏覽記錄實現(xiàn)商品的個性化推薦，這種類似抖音的內(nèi)容推薦，實現(xiàn)商品找人。最后一套系統(tǒng)，是根據(jù)用戶的實時瀏覽，加購數(shù)據(jù)來獲取用戶對于商品的真實反饋，并以此為依據(jù)調(diào)整供應(yīng)鏈的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，既確保市場反饋不好的產(chǎn)品及時淘汰，也保證生產(chǎn)的數(shù)量和銷售的數(shù)量一致，最終實現(xiàn)“零庫存”。

以Shein為代表，我們會發(fā)現(xiàn)整個電商行業(yè)正在掀起一場從消費者到生產(chǎn)制造的逆向改革。我們之前講電商，我們講的大多是B2C，或者C2C，但我們現(xiàn)在講電商，我們開始更多講C2M。

這是一個巨大的時代特點，消費者正在越來越多地參與到產(chǎn)品和服務(wù)的過程中去，差異化的需求越來越大。這就要求企業(yè)更深度地洞察用戶，理解用戶，然后把細節(jié)做到極致。

而這，將會是“小時代”下，企業(yè)獲得客戶認可，形成市場競爭力的關(guān)鍵。合抱之木，生于毫末，大概就是這個意思。

3.如何做好微循環(huán)？

那么，具體而言，企業(yè)應(yīng)該如何在“小場景”中做好“微循環(huán)”?

首先得從細節(jié)入手，建立全面的客戶感知能力。

比如我們需要從與客戶接觸的第一時間開始，把不同時間，不同場景，不同方式的溝通都記錄下來。這其中，可能既包括客戶的網(wǎng)上留言，社區(qū)討論，熱線電話，以及在線溝通的過程;也包括來自線下員工的對話和工單記錄等等。

通過這些記錄全面的信息，企業(yè)可以建立感知客戶的數(shù)智化基礎(chǔ)。因為大量的數(shù)據(jù)是訓(xùn)練人工智能的前提，在擁有充分的數(shù)據(jù)之后，再利用AI和大模型的能力，對這些記錄進行歸類分析，從而發(fā)現(xiàn)其中的商業(yè)機會、趨勢、競爭、以及客戶的情緒。

比如，天潤融通曾幫助某頭部全屋定制品牌建立客戶聯(lián)絡(luò)平臺。該品牌期望管理電商平臺的線索跟進過程。而天潤通融依靠AI大模型能力建立的客戶聯(lián)絡(luò)平臺，可以通過對座席人員的對話質(zhì)檢與消費者的意圖分析，幫助企業(yè)改善線索精準(zhǔn)度與線下銷售的贏單率。

在更大的市場層面，客戶聯(lián)絡(luò)平臺可以將售前人員與客戶的對話過程進行數(shù)據(jù)采集，然后再通過大模型對這些數(shù)據(jù)進行分析，從而得出客戶目前的產(chǎn)品偏好，可接受的價格區(qū)間等關(guān)鍵問題。而在團隊銷售層面，客戶聯(lián)絡(luò)平臺還可以依靠這些數(shù)據(jù)分析銷售贏單和丟單的原因，以幫助銷售團隊進一步改進銷售策略，最終提高相關(guān)人員的銷售能力。

其次，企業(yè)需要從細微處入手，提升覆蓋“營、銷、服”全周期的客戶體驗。

在大時代，企業(yè)的市場增長主要依靠的是產(chǎn)品能力，產(chǎn)品好不好，是客戶是否買單的唯一標(biāo)準(zhǔn)。但隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，不同品牌在產(chǎn)品能力上的差距逐漸縮小，在產(chǎn)品之外的額外服務(wù)，就成了贏得客戶的關(guān)鍵。

我們將產(chǎn)品能力稱為“硬體驗”，而將服務(wù)能力稱為“軟體驗”。在新的時代下，除了產(chǎn)品質(zhì)量帶來的硬體驗以外，每一次和客戶的溝通，無論是問題咨詢還是售后服務(wù)，都是構(gòu)建軟體驗的過程。而硬體驗+軟體驗，又共同構(gòu)成了完整的客戶體驗。

硬體驗依靠的是企業(yè)的研發(fā)能力，而軟體驗則高度依賴于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同能力和效率，高度依賴于員工對知識和用戶信息的把握。

比如在食品行業(yè)，隨著健康生活理念的流行，消費者越來越關(guān)注產(chǎn)品的成分和配料。但這一點對于食品行業(yè)的客服人員來說卻是一個巨大的挑戰(zhàn)，畢竟沒有哪個客服可以記清楚所有產(chǎn)品的化學(xué)成分和健康影響。而這類問題一旦回答錯誤，又會對品牌帶來巨大的影響。

為此，天潤融通曾通過AI大模型為某食品頭部企業(yè)建立企業(yè)知識管理平臺，通過將企業(yè)包括產(chǎn)品文檔，培訓(xùn)資料，咨詢記錄等數(shù)據(jù)導(dǎo)入大模型，進行知識抽取與分析，幫助該品牌提高在線銷量。比如當(dāng)消費者詢問到某個具體產(chǎn)品，客服人員不知道怎么回復(fù)時，系統(tǒng)可以給出專業(yè)回答推薦，這降低了客服對專業(yè)知識的要求和學(xué)習(xí)成本，直接幫助企業(yè)提高在線銷量。

而從提高感知客戶的能力，到覆蓋“營、銷、服”全生命周期的客戶體驗，對于企業(yè)來說，都是用小改進，盤活大資產(chǎn)。

在大時代，隨著市場的快速增長，企業(yè)在IT基礎(chǔ)設(shè)施方面其實已經(jīng)建設(shè)得很全面，但反而是在這些大系統(tǒng)的邊緣，在“小”的細微之處，做得還不夠到位。

比如，如何讓客戶更方便地找到咨詢和投訴的入口?如何建立一個統(tǒng)一的門戶，讓內(nèi)容工作人員不用登錄多套系統(tǒng)?如何讓工單在不同的部門間流轉(zhuǎn)，同時能夠保證實效性等等。

對于企業(yè)來說，這些改進都是小改進，但通過這些小的改進，卻能夠讓大的IT設(shè)施發(fā)揮出更大的價值。

這才是企業(yè)在“小時代”，做好“微循環(huán)”，最終提高“畝產(chǎn)量”的關(guān)鍵。