收到酷派12月1日手機新品發布會邀請的時候，我正在籌備另一篇文章的選題，當時以為對方發錯信息了。確認了一下，確實是是酷派要開發布會了，無數的問號從心里涌出來。酷派還活著？酷派還在做手機？酷派現在做手機還有機會嗎？

現在國內手機市場到底有多卷？市場老大，行業頂流，一年時間就可以從銷量榜上從第一位置滑落到others，酷派離開牌桌多久了？五年了，這五年酷派是怎么過的？

一位在酷派工作了很久的朋友，從酷派離職都已經很久了，其間有去過<愛尬聊_尬聊百科>夏普，創過業，現在又回到了一家知名的甲方品牌。酷派發布會前特意找他問了一下，知不知道酷派現在的情況。這位仁兄也是有點懵，認識的人早就全部離開了，曾經無比熟悉的公司，現在要做什么，他已經完全不了解了。

他代表了大多數中國普通用戶對于酷派品牌的認知，曾經人人耳熟能詳的“中華酷聯”一份子，現在浪子歸來，憑什么重獲認可？

實際上在半年前，酷派已經發布了回歸國內市場的首款全新機型：COOL20。聲響不算大，但是意義非凡。也許只是試試手氣，或者投石問路的舉動，給了酷派重回牌桌的勇氣，對手和五年前相比更強悍，但酷派還是想試一下，萬一贏了呢。

想知道怎么贏，先搞清楚怎么輸的

酷派在手機領域有著絕對的先發優勢，搶先起跑曾經為他們帶來了絕對優勢的市場紅利。全球首款雙卡雙待手機就出自酷派之手，當時的對手包括摩托羅拉、三星等巨頭，掌握核心技術讓酷派在短短幾年內躋身當年中國手機市場第一陣營，最輝煌的時候還拿下了4G TD模式下的全球銷量冠軍。

可惜的是，把酷派送上云端的是當年最強勢的渠道：運營商。在補貼退潮，梯子撤掉之后，酷派急需能托住自己的新勢能。后面的故事很多人都聽過，2015年樂視入股酷派成為第一大股東，口喊“生態化反”的賈躍亭為了把故事講下去，拆東墻補西墻，前一年盈利超20億的酷派，成為籌資的荷包，連新手機的物料費都湊不出來。

樂視就像失控的電梯，以閃電般的速度沖向負樓層，酷派被帶向了地底，2016年陷入了嚴重的債務危機，被幾十億欠款壓的動彈不得。裁員、貸款、賣地，為了還債，能想的辦法都想了。更嚴重的是，酷派付出的最大代價是失去了國內市場，僅僅保留了核心技術團隊、東莞松山湖的工廠，目標市場轉向海外，唯一的目標就是活下去。

當時幾乎所有人都認為酷派必死無疑，一切的掙扎將毫無意義。

因為我們實在是見過太多太多曾經的巨頭一去不返，手機市場從來不會憐憫失意者，所有人都過著刀頭舔血的日子。一款旗艦不達預期就可能掉隊，一年表現不佳就會失敗出局，增量被快速瓜分殆盡，存量市場的爭奪更加刺刀見紅。

酷派暫時離場的主要原因有兩個，過度依賴運營商賺錢太簡單，轉型期沒能第一時間拿出制霸全場的爆款產品。放樂視入場造成瞬間失血過多，連自救的時間都沒有。

五年，酷派學會了什么？

很簡單，學會賺錢。

酷派保留的技能包除了研發、生產、售后外，還有和運營商合作，用了三年時間實現盈利，還清債，蓋起樓，拍拍土，該回國了。

強龍不壓地頭蛇，出走五年，酷派看得懂國內市場的玩法嗎？出海攢下的信心和本錢，真能玩得轉？

貌似時機選的就不太好呀。

2021年國內智能機銷量同比下降9%，各品牌都認為中國手機市場已經正式進入存量博弈階段，想刺激用戶換機越來越難，硬件創新與迭代的速度持續放緩。

很難看到哪一家的產品可以輕松刺激到用戶的嗨點，年輕人換手機從月拋轉為半年拋、年拋，甚至N年拋。人人都想做高端，家家都要搞投入，但廣告砸下去，看到的是進一步飽和的市場和繼續被攤薄的利潤。

供應鏈的情況也不樂觀，所有高新科技行業都面臨缺芯窘境，汽車缺芯、家電缺芯、手機更缺。為了拿到驍龍888等高端芯片，加價提貨屢見不鮮，反應在市場端，消費者的負擔更重了，愿意換機的人更少。

很明顯，這趟渾水酷派不能趟，那還有別的選擇嗎？還真被酷派找到了。

3000元以內的中低端價位智能手機市場依然有機會，典型用戶大多集中在邊緣市場，整體出貨占比卻占到58%。這部分市場的玩法和多年前沒有本質區別，沒有絕對產品力優勢的霸主級爆品，也缺乏服務質量的縱深分布。渠道利潤薄，實體經營壓力大，危機與機會并存，絕佳的切入點。

手機實體店的生存情況并不樂觀，今年以來壓力倍增，銷量走低，成本高企，電商不斷擠壓利潤空間，拿貨擔心賣不掉，不拿貨更沒錢賺。

新零售用前置倉和隱形店突圍人、貨、場的困局，但更注重門面和人流的手機實體店何去何從？

酷派的答案是：

1、搭建數據化渠道，搭建網格化酷派服務站，推進邊緣指向中心的戰略

2、讓渠道賺到三筆錢，賣手機的錢，激活用戶的錢，用戶持續使用服務的錢

3、運營精品機型，在中低端市場打造爆品

最重要的是酷派解決了渠道困局，用最短的時間打造全新的手機分銷模式。

以前手機門店依靠銷售硬件一次性賺取利潤，有時候走量機型本身不賺錢，要依靠貼膜、手機殼盈利。線上渠道讓手機價格太過透明，一些非正規渠道跨區域的“竄貨”更加帶來了直接沖擊，生存空間被過度擠壓，讓門店對品牌的渠道管控能力失去信心，渠道大廈的崩塌往往始于此。

而這種分銷模式延續了20多年，幾乎已經成為被遺忘的角落，大品牌在一線城市的營銷戰打的如火如荼，缺很少關注店長們的生存窘境。

酷派打算帶著大家換個玩法，把大數據的能力注入渠道，酷派服務站所在區域的活躍用戶（MAU）足夠多，站長獲得的收益甚至會超過硬件銷售，這個模式很新奇，愿意嘗試的人很多。

賺錢的方式除了多賣手機之外，讓自己負責的區域有更多活躍用戶，也能賺到錢，也就是說活躍用戶手里的手機可以不是自己賣給他的，不論是其他門店購買，線上購買還是其他渠道都可以。

能做到這一點是因為酷派采用了直供模式+數字化渠道管理，全國按照街道鄉鎮劃分為超過3萬個網格，通過數字化系統對廣大服務站點進行大數據管理。

聽起來不錯，不過還不夠。

區域內使用酷派手機刷段視頻、玩游戲、看廣告的收入也會給網格站長分成，長期有效，這部分原本歸屬品牌與系統廠商的受益，被拿來和渠道共享了。

所以在電商節的時候，出現了實體店站長為電商平臺搖旗吶喊的奇特場景，這在過去是不可想象的。

所有人的目標變成了一起把市場份額做大，受益的重新分配解決了長期困擾渠道的痛點，目標對齊，活躍度增加，這套組合拳下來，酷派回歸半年就迅速建立了2800家授權服務站。

真的被酷派玩明白了。

酷派的目標

三年內重回第一陣營，酷派CEO陳家俊的目標非常明確，重回一線的標志是在第三方統計中可以看到酷派。6月推出的酷派COOL 20是第一張牌，12月1日打出的酷派COOL 20 Pro是第二張。

兩款手機瞄準的價格區間都不是頭部品牌布置重兵的價位段，這是酷派找到的第一個生存縫隙。盡最大可能讓渠道獲得更多的收益，在下沉市場分一杯羹，是第二個機會點。前者是戰略，后者是戰術，盡快走出漂亮的銷量曲線對酷派來說極為重要。