酷派在手機領(lǐng)域有著絕對的先發(fā)優(yōu)勢，搶先起跑曾經(jīng)為他們帶來了絕對優(yōu)勢的市場紅利。全球首款雙卡雙待手機就出自酷派之手，當時的對手包括摩托羅拉、三星等巨頭，掌握核心技術(shù)讓酷派在短短幾年內(nèi)躋身當年中國手機市場第一陣營，最輝煌的時候還拿下了4G TD模式下的全球銷量冠軍。

可惜的是，把酷派送上云端的是當年最強勢的渠道：運營商。在補貼退潮，梯子撤掉之后，酷派急需能托住自己的新勢能。后面的故事很多人都聽過，2015年樂視入股酷派成為第一大股東，口喊“生態(tài)化反”的賈躍亭為了把故事講下去，拆東墻補西墻，前一年盈利超20億的酷派，成為籌資的荷包，連新手機的物料費都湊不出來。

樂視就像失控的電梯，以閃電般的速度沖向負樓層，酷派被帶向了地底，2016年陷入了嚴重的債務(wù)危機，被幾十億欠款壓的動彈不得。裁員、貸款、賣地，為了還債，能想的辦法都想了。更嚴重的是，酷派付出的最大代價是失去了國內(nèi)市場，僅僅保留了核心技術(shù)團隊、東莞松山湖的工廠，目標市場轉(zhuǎn)向海外，唯一的目標就是活下去。

當時幾乎所有人都認為酷派必死無疑，一切的掙扎將毫無意義。

因為我們實在是見過太多太多曾經(jīng)的巨頭一去不返，手機市場從來不會憐憫失意者，所有人都過著刀頭舔血的日子。一款旗艦不達預(yù)期就可能掉隊，一年表現(xiàn)不佳就會失敗出局，增量被快速瓜分殆盡，存量市場的爭奪更加刺刀見紅。

酷派暫時離場的主要原因有兩個，過度依賴運營商賺錢太簡單，轉(zhuǎn)型期沒能第一時間拿出制霸全場的爆款產(chǎn)品。放樂視入場造成瞬間失血過多，連自救的時間都沒有。

五年，酷派學會了什么？

很簡單，學會賺錢。

酷派保留的技能包除了研發(fā)、生產(chǎn)、售后外，還有和運營商合作，用了三年時間實現(xiàn)盈利，還清債，蓋起樓，拍拍土，該回國了。

強龍不壓地頭蛇，出走五年，酷派看得懂國內(nèi)市場的玩法嗎？出海攢下的信心和本錢，真能玩得轉(zhuǎn)？

貌似時機選的就不太好呀。

2021年國內(nèi)智能機銷量同比下降9%，各品牌都認為中國手機市場已經(jīng)正式進入存量博弈階段，想刺激用戶換機越來越難，硬件創(chuàng)新與迭代的速度持續(xù)放緩。

很難看到哪一家的產(chǎn)品可以輕松刺激到用戶的嗨點，年輕人換手機從月拋轉(zhuǎn)為半年拋、年拋，甚至N年拋。人人都想做高端，家家都要搞投入，但廣告砸下去，看到的是進一步飽和的市場和繼續(xù)被攤薄的利潤。

供應(yīng)鏈的情況也不樂觀，所有高新科技行業(yè)都面臨缺芯窘境，汽車缺芯、家電缺芯、手機更缺。為了拿到驍龍888等高端芯片，加價提貨屢見不鮮，反應(yīng)在市場端，消費者的負擔更重了，愿意換機的人更少。

很明顯，這趟渾水酷派不能趟，那還有別的選擇嗎？還真被酷派找到了。

3000元以內(nèi)的中低端價位智能手機市場依然有機會，典型用戶大多集中在邊緣市場，整體出貨占比卻占到58%。這部分市場的玩法和多年前沒有本質(zhì)區(qū)別，沒有絕對產(chǎn)品力優(yōu)勢的霸主級爆品，也缺乏服務(wù)質(zhì)量的縱深分布。渠道利潤薄，實體經(jīng)營壓力大，危機與機會并存，絕佳的切入點。

手機實體店的生存情況并不樂觀，今年以來壓力倍增，銷量走低，成本高企，電商不斷擠壓利潤空間，拿貨擔心賣不掉，不拿貨更沒錢賺。

新零售用前置倉和隱形店突圍人、貨、場的困局，但更注重門面和人流的手機實體店何去何從？

酷派的答案是：

1、搭建數(shù)據(jù)化渠道，搭建網(wǎng)格化酷派服務(wù)站，推進邊緣指向中心的戰(zhàn)略

2、讓渠道賺到三筆錢，賣手機的錢，激活用戶的錢，用戶持續(xù)使用服務(wù)的錢

3、運營精品機型，在中低端市場打造爆品

最重要的是酷派解決了渠道困局，用最短的時間打造全新的手機分銷模式。

以前手機門店依靠銷售硬件一次性賺取利潤，有時候走量機型本身不賺錢，要依靠貼膜、手機殼盈利。線上渠道讓手機價格太過透明，一些非正規(guī)渠道跨區(qū)域的“竄貨”更加帶來了直接沖擊，生存空間被過度擠壓，讓門店對品牌的渠道管控能力失去信心，渠道大廈的崩塌往往始于此。

而這種分銷模式延續(xù)了20多年，幾乎已經(jīng)成為被遺忘的角落，大品牌在一線城市的營銷戰(zhàn)打的如火如荼，缺很少關(guān)注店長們的生存窘境。

酷派打算帶著大家換個玩法，把大數(shù)據(jù)的能力注入渠道，酷派服務(wù)站所在區(qū)域的活躍用戶（MAU）足夠多，站長獲得的收益甚至會超過硬件銷售，這個模式很新奇，愿意嘗試的人很多。

賺錢的方式除了多賣手機之外，讓自己負責的區(qū)域有更多活躍用戶，也能賺到錢，也就是說活躍用戶手里的手機可以不是自己賣給他的，不論是其他門店購買，線上購買還是其他渠道都可以。

能做到這一點是因為酷派采用了直供模式+數(shù)字化渠道管理，全國按照街道鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分為超過3萬個網(wǎng)格，通過數(shù)字化系統(tǒng)對廣大服務(wù)站點進行大數(shù)據(jù)管理。

聽起來不錯，不過還不夠。

區(qū)域內(nèi)使用酷派手機刷段視頻、玩游戲、看廣告的收入也會給網(wǎng)格站長分成，長期有效，這部分原本歸屬品牌與系統(tǒng)廠商的受益，被拿來和渠道共享了。

所以在電商節(jié)的時候，出現(xiàn)了實體店站長為電商平臺搖旗吶喊的奇特場景，這在過去是不可想象的。

所有人的目標變成了一起把市場份額做大，受益的重新分配解決了長期困擾渠道的痛點，目標對齊，活躍度增加，這套組合拳下來，酷派回歸半年就迅速建立了2800家授權(quán)服務(wù)站。

真的被酷派玩明白了。

酷派的目標

三年內(nèi)重回第一陣營，酷派CEO陳家俊的目標非常明確，重回一線的標志是在第三方統(tǒng)計中可以看到酷派。6月推出的酷派COOL 20是第一張牌，12月1日打出的酷派COOL 20 Pro是第二張。

兩款手機瞄準的價格區(qū)間都不是頭部品牌布置重兵的價位段，這是酷派找到的第一個生存縫隙。盡最大可能讓渠道獲得更多的收益，在下沉市場分一杯羹，是第二個機會點。前者是戰(zhàn)略，后者是戰(zhàn)術(shù)，盡快走出漂亮的銷量曲線對酷派來說極為重要。